李宁豪赌火柴棍 能复制安踏的始祖鸟神话吗

上海的淮海中路，冬日寒风中的法国梧桐逐渐染黄，一家三层建筑悄然改变了身份。这里是瑞典户外品牌Haglfs在中国的第21家门店，更是其首家VASA概念店，标志着品牌在华的新篇章。

在698平方米的空间里，超过250个SKU整齐排列，价格从亲民500元延伸到高端7500元，满足了不同消费者的需求。这家门店的背后，站着的是李宁家族控股的非凡领越与莱恩资本合营的企业，是李宁在高端户外市场的重要布局。

从市值角度看，李宁集团与安踏集团的市销率存在差异，反映了两种不同的增长逻辑。安踏的高估值源于其多品牌矩阵的强劲表现，而李宁集团则希望通过火柴棍等中高端品牌拓展市场。

火柴棍诞生于瑞典的Dalarna镇，由木匠Victor Haglof手工缝制背包起家，已有百年历史。经过日本运动巨头亚瑟士集团的收购后，其欧洲市场得以进一步拓展。如今，在莱恩资本的运营下，火柴棍正式进入华语市场。尤其值得关注的是，与李宁公司有着深厚关联的非凡领越及莱恩资本，正全力推动火柴棍的发展。

火柴棍在上海和北京的核心商圈连续开店，计划今年下半年将门店数扩大至50家。其定价策略试图在专业性能与大众市场之间找到平衡，推出了一系列受到消费者欢迎的产品。火柴棍面临的最大挑战是品牌认知度的问题。尽管户外运动市场参与人数突破4亿，但火柴棍在国际户外圈仍属二线梯队，品牌力不如一些强势品牌。

在一个已经被高度教育的市场，如何提升品牌认知度是火柴棍面临的关键问题。消费者的反馈也表明，火柴棍需要在这个日益拥挤的市场中找到自己的定位。随着其在核心商圈的连续布局和产品的不断创新，火柴棍正逐步获得消费者的认可。

火柴棍的未来发展值得期待。从瑞典小镇到繁华的淮海路，李宁家族的户外野心正在逐步展现。面对激烈的市场竞争和品牌的认知度挑战，火柴棍需要持续创新，找到自己在户外市场中的定位，以满足不断增长的消费者需求。随着中国社会经济的发展和生活品质的提升，冰雪产业和户外运动近年来呈现出井喷式的增长。从国家体育总局发布的报告数据显示，中国冰雪产业规模在短短几年间实现了惊人的跃升，年均增幅高达21.09%，预计将在不久的将来突破万亿元大关。类似的发展趋势也在攀岩行业和户外运动领域得到了体现。据估计，中国已有超过4亿的户外运动参与者，这一数字表明户外运动已经从小众爱好转变为大众消费。

国信证券的研报指出，中国运动鞋服市场规模正在不断扩大，运动服饰与户外服饰的线上销售增速更是超越了服装配饰整体。值得一提的是，即便在近两年线上增速整体放缓的背景下，运动服饰和户外服饰的市场表现依然强劲。

在这样的大背景下，高端市场中的始祖鸟已经成为消费者心中的佼佼者。尽管近期发生了一些舆论，但其市场地位并未受到影响。亚玛芬体育的财报显示，始祖鸟所在的户外功能饰部门销售额增长强劲。这也反映出随着专业户外逐渐大众化，消费者开始寻求更具个性化的新选择，为火柴棍等新品牌提供了发展的机会。

欧洲品牌如猛犸象和攀山鼠也得到了广大消费者的认可。猛犸象以其高性能户外装备的生产和设计专长赢得了消费者的信赖。火柴棍作为新兴品牌，不仅拥有品牌历史和北欧技术积淀，更重要的是得到了李宁集团的全力支持。市场竞争激烈，本土品牌如凯乐石、伯希和、骆驼等也在加速发展，价格区间覆盖广泛，市场竞争愈发激烈。

李宁集团通过非凡领越先后收购了多个品牌，试图复制安踏的成功路径。多品牌运营并非易事，Clarks和堡狮龙等品牌的运营成果并不理想。李宁主品牌同样面临增长压力，渠道结构调整和直营促销竞争的加剧对毛利率产生了影响。尽管如此，李宁正在积极应对挑战，一系列调整为未来的发展铺平了道路。

火柴棍的命运不仅关乎其自身的成败，某种程度上也关系到李宁集团的“高端化”战略是否成功。面对激烈的竞争和复杂的市场环境，火柴棍需要找到自己的定位，提供差异化的产品和服务，满足消费者的个性化需求。李宁集团需要继续深化多品牌运营策略，提升主品牌的竞争力，加强渠道建设和管理，以应对市场的变化和挑战。只有这样，火柴棍和李宁才能共同书写新的辉煌篇章。在渠道策略方面，国信证券报告揭示了一个引人注目的现象：尽管直营门店的数量与去年同期相比出现明显减少，且每家门店的面积也有所下降，但这种调整带来了积极的结果。令人鼓舞的是，直营渠道的利润率已从2023年10%的谷底部回升至中双位数水平。这一转变无疑为李宁等品牌的复苏注入了新的活力。

品牌层面，李宁正在系统性地重塑其品牌势能。在二季度，李宁与中国奥委会达成合作，成功锁定未来几年的奥运资源，这无疑为其品牌注入了强大的动力。而在四季度，李宁推出的“超胶囊”科技及其系列跑鞋更是大幅提升了其在马拉松领域的营销曝光度。临近年末，李宁更是大胆创新，推出了融合奥运元素的“龙店”以及户外店等新系列和新店型，展现了其品牌的新面貌。

在产品策略上，李宁巧妙地将核心材料如“”科技等应用于中端产品线，并扩大生产规模以提升效率。李宁不仅在本土生产，还在越南和印尼建立了自己的工厂，以应对日益增长的市场需求。

从品牌矩阵的角度来看，非凡领越旗下的Clarks、火柴棍与李宁主品牌共同构成了差异化互补的格局。它们在高端商场共享门店资源，覆盖了运动、户外、休闲等多个领域。特别是火柴棍，这个拥有112年历史的品牌正在面临一个关键的时刻。尽管它面临着品牌认知度不足等挑战，但其背后的资源支持和技术沉淀为其未来发展提供了坚实的基础。李宁在运营Clarks和艾高等品牌上的经验并不能完全预示火柴棍的未来。因为火柴棍的成功不仅仅依赖于资源和技术，更需要精细化的运营和品牌积累。如果火柴棍能够成功崛起，李宁将有能力与安踏在品牌矩阵上形成真正的竞争。反之，如果火柴棍未能如愿发展，李宁的高端化策略可能需要进行重新思考和调整。与此始祖鸟的成功案例也值得李宁深入研究和借鉴。其成功经验为李宁提供了一个宝贵的参考方向，如何在未来市场竞争中不断创新和完善自身品牌策略。